42%の企業がすでに実践している?!現代に適した採用活動の形『スクラム採用』とは?

42%の企業がすでに実践している?!現代に適した採用活動の形『スクラム採用』とは?
株式会社HERP 代表取締役CEO 庄田 一郎
株式会社YOUTRUST 代表取締役 岩崎 由夏
株式会社メルカリ Manager, Organization and Talent Development 石黒 卓弥
ヘイ株式会社 代表取締役副社長 佐俣 奈緒子

Scrum Recruiting LABO #1 現代に適した採用の形「スクラム採用」を実践する企業の人事が語る
2019年3月13日(水) に開催。主催は株式会社HERPと株式会社YOUTRUST。
「Scrum Recruiting LABO」は現代に適した採用活動の形であり、HERPが提唱する『スクラム採用』を実践している企業が、自社でどんな戦略を持って採用活動しているかリアルな現場の話を聞ける場として、今回はじめて開催されました。

株式会社HERP CEO庄田 一郎(以下、庄田):皆さま、本日はお忙しいところ、お集まりいただきまして、誠にありがとうございます。本イベントの主催をさせていただきます株式会社HERPの庄田と申します。

昨今、企業と採用候補者の最初の接点が、社員からの紹介・SNS・イベントなど人事部の管轄外で発生するケースが増加してきています。そのような背景で、多様化された採用チャネルに対応するために、現場社員主導で採用活動を行い、全社員が候補者との接点を担い、全社員で仲間を探すことで採用効率を最大限に高める採用手法を『スクラム採用』と定義しました。本イベントは、Scrum Recruiting LABOと題しまして、現場の人事の方々と現代に適した採用活動とは何なのかディスカッションし、ご参加いただいた皆様の企業で、1人でも多くの現場の社員様が採用への意識を向上してくれることを目的としています。

ゲストとして、株式会社メルカリの石黒さん、ヘイ株式会社の佐俣さんをお招きし、採用成功のヒントが探れればと思います。本日は、よろしくお願いいたします。

応募者情報が散在し、非効率だった採用フローを改善するためATSを導入

石黒 卓弥氏(以下、石黒):メルカリの石黒と申します。HERPのアドバイザーをさせていただいております。今日はいい時間になればと思っております。よろしくお願いします。

佐俣 奈緒子氏(以下、佐俣):本日、会場提供をさせていただいております、ヘイ株式会社の佐俣と申します。よろしくお願いします。

庄田:まずは、私からなぜ『スクラム採用』が現代の採用活動に適していると言えるのかについてご説明させていただければと思います。理由は、大きく2つあります。

1つは、現場が人材要件・ポジションの魅力を一番理解しているからです。採用担当よりも事業部側のメンバーの方が、どのような人が欲しいのか、そのポジションの魅力を知っているはずです。また、事業環境の変化の激しさもあり、これまで以上に採用担当が全職種のやりがいやスキルマップを理解するのは難しくなってきているという背景もあるかと思います。
もう1つは、個人起点での転職が増えてきていることです。個人と企業の関係性が変わってきていて、転職潜在層に対してSNSやイベントなどを通じたアプローチできるようになり、現場社員社員の協力が必要不可欠になってきているのではないでしょうか?

本日お越しいただいている皆さまに事前にアンケートにご協力いただき、我々も驚く結果だったのですが、なんと42%の企業ですでにスクラム採用を実践しているという状況でした。その中の、半分以上の企業で成果が出ているとのことで、改めてこのイベントの意義を改めて感じました。

応募者情報が散在し、非効率だった採用フローを改善するためATSを導入

『スクラム採用』を成功させるための3つのポイント

庄田:私自身の採用担当としての経験や、数十社で採用のお手伝いをさせていただいていく中で、『スクラム採用』を成功させるポイントが3つあると考えています。

1つは、現場社員の採用へのコミットメントを醸成すること。現場社員は、採用以外でメインのミッションがある中で、そこをどのようにコミットメントを増やしていくのかというところは、ぜひ実際の事例をお聞きしたいと思っています。
もう1つは、情報を一元管理し、成果を可視化すること。チャネルが複雑化し、現状を正確に把握するのだけでとても時間がかかる中で、社員も採用に参画するのであれば、その成果も追っていくべきで、そこに難しさがあるかと思います。
最後に、社員が採用活動に参画しやすい工夫すること。採用担当は、「採用のプロ」として、採用に関するあらゆる知見を提供し、社員が参画しやすいオペレーションを構築することが『スクラム採用』を取り組みやすくする上で大切なのではないかと考えています。

なぜ今こそ『スクラム採用』が注目されるのか

なぜ今こそ『スクラム採用』が注目されるのか

株式会社YOUTRUST 代表 岩崎 由夏(以下、岩崎):本日、主催させていただきます株式会社YOUTRUSTの岩崎と申します。続きまして、私から、人事の方が多い中で釈迦に説法だなと思いつつ、今こそ『スクラム採用』をすべき理由についてお話させていただきます。

結論から申し上げると、『スクラム採用』でないと、優秀な人を採用できない世界になってきています。皆さま日々感じられていることかと思いますが、特にインターネット界隈は「超・売り手市場」の状況が続いていて、それに伴い、転職活動の方法がものすごく変わってきたなと思っています。
例えば、今までの転職活動は、転職を考えたら、まずレジュメを作って、エージェントに登録し、面接を受けるといった手順を踏んでいました。しかし、現状は、転職検討前に友人に誘われたり、「Hello hey」のようにフランクにオフィス訪問をしてみて、面接を受けるようになったり、副業やフリーランスとして試しに働いてみるような人もすごく増えていると思います。

つまり、現在の転職活動においては、転職活動前に勝負がついているのではないでしょうか?残念ながら、転職意欲の低い人ほど優秀な人多く、そんな人たちに会うために『スクラム採用』の出番なのではないかと考えています。

人事のミッションは「heyのファンを増やすこと」

人事のミッションは「heyのファンを増やすこと

岩崎:ここからは「全社を巻き込んだ採用事例」と題しまして、佐俣さん、石黒さんにお話をお伺いしたいと思います。まずは会社紹介と人事の役割について、佐俣さんからお願いします。

佐俣:皆さん、こんにちは。heyの佐俣と申します。会社紹介をさせていただきますと、heyは去年の2月にコイニー株式会社とストアーズ・ドット・ジェーピー株式会社が経営統合した、事業持株会社です。元々のはじまりとしては、経営陣4人は友達で、”お商売”を簡単に、楽しく続けられるしくみをつくりたいというところが共通点としてあって始めた会社です。現在、リアルなお店に向けて、Coineyはお店向けのキャッシュレスサービスを、STORES.jpは誰でもかんたんにオンラインストアが作れるサービスを提供しています。

heyにおける人事は、”Employ Experience”として、広義の目標は「heyのファンを増やすこと」です。採用自体を始めたのは去年の5月からなのですが、意識していたのは、採用市場に対してアテンションをあげることですね。キットカットにデザインを加えて配ってみたり、アパレルでパーカーなどを販売したりしている意図としては、heyに対して愛着を持ってもらい、ファンを増やすためです。
あとは、先程少しお話にあった「Hello hey」という会社説明会を毎週木曜日にやっています。特徴としては、累計で社員の90%くらいが参加していることですね。毎週やっているので、ふらっと飲みにきてくれたりして、当たり前のように社員が参加してくれています。

「Hello hey」には、この1年で1,000人くらいに参加しているそう。

直近の組織については、この10ヶ月間で90人ほど社員が増えてきている状況です。職種で見ると、元々半分は「つくるひと」にしようと思って採用を始めたのですが、現状、約半数は、エンジニア・デザイナー・PMで、特にこの一年でエンジニアが増えていますね。

「Go Boldにおもいっきり働ける環境」を作るメルカリの人事制度とは

「Go Boldにおもいっきり働ける環境」を作るメルカリの人事制度とは

石黒:改めて、メルカリの石黒です。今日はよろしくお願いします。メルカリは創業6年で、従業員数は連結で約1,650人です。私が入社したときは60人だったので、30倍くらいになってますね。heyパーカーなら飲みに行けるのですが、もうこの「Go Bold」だともう行けないですね(笑)。

(会場)すごい・・・!

石黒:事業もさらに伸びていて、毎月1,000万人以上の人にメルカリを使ってもらっています。働く環境として見ると、社員に「Go Boldにおもいっきり働ける環境」を提供し、自分の会社を好きになってもらえるような人事制度を作っています。
新卒で入社したメンバーに対しても、個人の能力や経験に応じた評価を行う「Mergrads」という制度があったり、海外での採用活動も進めていて、フェアで、グローバル・ダイバーシティを意識した採用活動を行っています。あとは、テクノロジーでプロダクトを差別化することが重要だと考えておりまして、「mercari R4D」という研究開発組織があったり、「Tech Research」という世界各国で最新サービスを体験するための出張費用を全額負担する制度があるなど、積極的に先端技術への投資を行っています。

採用の観点でいうと、結局、組織戦略や人事戦略も、すべてはミッションとバリューをベースに作られています。では、なぜこのValueの設計かというと、メルカリのビジネスモデル特有の課題を解決するためには、Valueが事業と連携していないと意味をなさないからなんですよね。C2Cって競争相手が多くて、今でこそ減ってきましたが、当時20〜30社の競合がいる中で、本当に大胆な判断しないと勝てないから「Go Bold」だったり、競争社会で戦っていく意味を込めて「All for One」だったり、そういうところがバリューの根底としてあります。
あとは、施策については皆さんと一緒で、ブレストをしたり、今日のテーマじゃないですけど、人事だけでなく、社員のみなさんからの意見も参考にして考えています。大事にしていることは、Valueを軸に、性善説に立ち返って考えること。あとは、A/Bテストでだめだったら、すぐにチューニングするように、HR施策をウェブサービスを作るように運用することを意識しています。

それぞれの『スクラム採用』を行う理由

それぞれの『スクラム採用』を行う理由

庄田:ここからは、みなさんから事前にいただいた質問をベースに、トークセッションに移りたいと思います。

どうしてスクラム採用を始めたのか、そもそもの背景や考え方を聞きたいです。

石黒:“唯一にして最重要の活動”だから。
会社として採用のプライオリティが圧倒的に高いし、高いということを社員に認知してもらうためですね。今日も会場にお越しの方の中でも、課題がある、全社員でやりたいけどできていないと回答いただいていた方がいらっしゃいましたが、結局、大事なことだということを何回も何回も言っていくしかないかなと思っています。メルカリは、元々カルチャーとしてそれができていたのは素晴らしいことですし、失わなわれないように今でも言い続けていますね。

庄田:全社員で採用するというのが元々のカルチャーとしてあったとのことだったのですが、リファラルの割合って昔から変わってきていますか?

石黒:私が入社してからの数値になりますが、50〜60%の間くらいだと思いますね。

佐俣:誰と一緒にはたらくのかを自分で決められるのが楽しいから
この規模の会社の何がいいかっていうと、誰と一緒に働くのかを自分で決められる楽しさがあることだと思います。代表の佐藤はフリークアウトの前社長だったりするんですけど、実は学生の頃からの付き合いで、もう12年くらいの仲なんですよね。STORES.jpの創業者の光本も、6〜7年来の友達で。友達とやっているのはなぜかって言うと、楽しいから。
私たちが向き合っているお客さんも同様に、彼らの商売が楽しいから続けていると思うので、自分たち自身が楽しめているかは、重要視していますね。

違う観点で考えてみると、去年1年間で100人取る計画で、heyの応募からの内定率って、大体2〜3%くらいなんですよ。そうすると、そもそもの計画として、人事3人では回らないんですよね。なので、みんなでやった方が効率的というのは一つありますね。あと、社員紹介経由の方が通過率が明らかに高いというデータが出ているので、そういう採用をしていった方が事業の目標により早く到達できるのではないかと思って、今のような採用方法になっていきましたね。

岩崎:heyの人事体制と、佐俣さんご自身のHRに充てる工数はどのくらいかお伺いしたいです。

佐俣:人事自体は、今3.5人です。1年以内に入社した人が過半数という状態でなので、社内組織をつくるための人事が1名いて、アルバイト採用や日程調整なども含めた採用全般は2.5名でやっています。私自身は、去年で言うと、8割〜9割くらいは人事の仕事をしていました。ただ、今年は事業サイドにがっつり入っているの、その時々で変わりますね。

Cost Per Hireを意識した採用計画の立て方

Cost Per Hireを意識した採用計画の立て方
具体的に人事と現場の役割の分け方を伺いたいです。

石黒: いい意味で分かれていない。お互いがその領域のProfessionalを発揮
メルカリの場合、前職は自分の会社をやっていた人とか、元人事の方がPMで入っていたりするので、人脈の繋がりを最大限に活かすために敢えて人事の役割は言い切らない方が良いケースが多いです。プロジェクトマネジメントは人事がやりますが、所属に関係なく良いアイデアがあれば採用するようにしてますね。

佐俣:詳細要件の洗い出しまでは現場 → 広報/リード獲得は人事 → 後は現場
具体的にどのくらいのスキルセットを持った人が何人欲しいなどの要件は各マネージャーとそのチームが出しています。基本的には事業計画に紐づくので、それを達成するためには、どんな人が必要なのか、結構詳細まで出してもらっていますね。その人材要件に対する、媒体やエージェントの選定などのリード獲得は人事で行っています。面接以降の意思決定は、現場が持ちます。ひとつ特徴があるは、各チーム毎に決めるんですけど、途中の面談などで、他部署のメンバーが出てきてカルチャーフィット見るなど、クロスで見るようにはしています。

庄田:採用計画は現場が立ててますか?事業計画に合わせて採用計画を立てることって、結構難しいと思うんですよね。

佐俣:現場から出た人材要件を反映させた上で長期的な採用計画を立てても、実際のところ、短期的に足りていないポジションを採用することもあるので、それらを積み上げていった先に、事業計画の達成が見えているのかをすり合わせる形になっていますね。この1年でいうと、投資フェーズなので、採用できる最大限の人数感で出してもらっている状況です。

庄田:予算も度外視で出てきた採用計画については、すべて承認していますか?

佐俣:予算に関しては、計画上で一人あたりの採用単価は決めていて、それを高めに設定しているので、それを下回るようであればやっていいと決めているのですが、全然使いきれてないですね。

庄田:なるほど。ちなみに、メルカリさんの予算に対しての考え方はどうですか?

石黒:当然、Cost Per Hireは意識したほうがいいと思います。ベンチマークを持っていないと、自社の採用単価が高いか、安いかわからないので、怖いですよね。あとは、あらゆる方法を知っておいて、何をいくらかけたら、どのくらい採用できるかっていうのを把握しておくのは重要だと思います。

庄田:採用のROIについて振り返りをすることはありますか?

佐俣:heyの場合は、Weeklyですべてのデータを取っています。新規応募数や応募経路毎の面接数などの指標って、プロダクトの運用でいう、新規ユーザーのSign up数や、その後の7日間以内にアクティブ率のような感覚で、ウェブサービスを運用するように、採用についてもコストも見続けていますね。

ベロシティ計測で工数を見える化。プロダクトを作るように組織を作る。

ベロシティ計測で工数を見える化。プロダクトを作るように組織を作る。
「全員が採用担当だ!」と言ってもなかなか動きません。立ち上げるときのコツを教えてください。

石黒:経営陣のコミット&会社がいい会社であること
経営陣が採用にコミットしているのが、社員に伝わるようにすることです。経営陣のカレンダーの予定を見ると、彼らが率先して採用に時間を割いているのがわかるので、全社で取り組んでいくコンセンサスが取りやすいですね。もう1つは、心の底からいい会社って思えるっていうのがすごく大事だと思いますね。

佐俣:採用のしごとを見える化する かつ経営者がコミットする
やはり経営陣がコミットすることは重要だと思いますが、採用とか人事に興味が向いてる経営陣と働くのが、一番最適なんじゃないかなと思います(笑)。あとは、採用の仕事って見えづらいけど時間がかかることも多いので、何に、どのくらい時間がかかるかを見える化すべきだと思います。heyの場合、週次で採用の進捗を追っていて、足りていないポジションを全社が理解できるようにしています。

岩崎:結果だけの報告だと、過程が見えづらいと思うのですが、週次の進捗共有では、どのくらい詳細まで共有していますか?

佐俣:全体に共有しているのは、結果だけですね。とはいえ、採用しないといけないポジションはどんどん増えているので、ベロシティを出そうと思っています。平均的な正社員採用にかかる工数が10だとすると、例えば、エンジニア採用は15で、営業は7、アルバイト採用は2みたいな形で、空いているポジション数が分かれば、必要な工数合計がわかってきます。ベロシティを管理したときに、足りないリソースを、現場から回すのか、人事を強化するかゴールを達成するための手段を考えます。プロダクトをどのようにグロースさせるのか考えるのと同じような捉え方ですね。

庄田:完全にスクラム採用ですね。ベロシティを出そうと思ったきっかけはなんですか?

佐俣:採用する職種やポジションが増えてきた時に、それぞれにかかるリソースが全く異なり、人事が集中できず、このままだと疲弊してしまうと思いました。ベロシティ管理を始めたのは、なるべく早めにジャッジするためです。今は工数だけですが、本当は、緊急度・重要度・難易度も含めて、もっと細かく管理できるかなと思います。今後は、人事のスキルレベル自体も担当別に分けれるかもしれないですし、そうするともっとチームに柔軟性がでると思いますね。

採用への貢献度を人事評価に入れるなど、インセンティブ設計はしていますか?

石黒:Yes(重要視)
「チームを作る」ってすごく大切な能力のひとつだと思っているので、採用に結びつかなかったとしても、ポジティブな行動に対しては評価しますし、採用に時間を割くことは大切にされていますね。

佐俣:直接的にはしてないが、間接的には見ている
制度として運用していなかったのですが、全く評価しないかっていうとそれも違いますね。採用については、ここ1年の経営課題だったので、仲間を連れてきてくれた社員にはとても感謝しています。

ただ今、リファラル採用にお金を払ったらどうなるか、テスト的に始めてみています。社員が一緒に働きたいと思う人を誘って、1人あたり1万円、会社負担でご飯に行けるというノミニーという制度もやっています。最初のきっかけとしてインセンティブがあった方が、社員がアクションを起こしやすいと思うので始めた施策です。

『スクラム採用』をはじめる上での人事の心得

『スクラム採用』をはじめる上での人事の心得
企業規模が大きくても、スクラム採用はできると思いますか?

石黒:拡大にはフェーズがある。その時ごとの打ち手をよく考えておく
最初は経営陣が引っ張ってくるフェーズで、そのリファラルのメンバーが入ってきて、自分の体験を次に繋げるのが2周目ですよね。彼ら彼女らがマネージャーになって、チームのメンバーにその話をするのが3周目みたいな形で何周かフェーズがあって、調子が上がったり下がったりするんですよ。きれいに右肩上がりのカーブになることなんて、なかなかないので、その時々の打ち手は必要ですが、そういうものだと思っていた方が気が楽ですね。

佐俣:社員のn数が全然違うから、むしろ大きいほうが効果の差がでる
初期よりも、社員数が150人くらいになった今の方が、当たり前ですが、効果が出やすいと思います。ただ、石黒さんがおっしゃっていた通り、右肩上がりで続くものではないと思うので、heyの場合、今年は途中で採用を一旦止めて、社内組織を集中して作る時間を取ろうと思っています。
あとは、採用って旬があると思っていて、同じ施策を打っても結果が出る時と、出ない時があるんですよね。自分たちは正しいことしているのに、結果が出ないのであれば、その時は、少し待つ時期なのかもしれないですよね。

岩崎:でも、採用を止めてみるって、元採用担当からしたら、とても難しい意思決定だと思うんですけど、どういう過程でそういう話になるんですか?

佐俣:そもそも去年採用を始めたときから、今年は止めるという意思決定した上で始めています。理由は、事業の特性から決めてます。決済やコマースって、事業を成長させるまで10年はかかるので、足元を急がずに、一旦採用を止めて、しっかり社内を作って定着させることに時間を使うことも必要だと思っています。

効果的な施策の秘訣は、ポジショニング分析とアセットの活用

庄田:準備した質問は以上になりますが、会場からなにかお二人にご質問ありますか?

社内から人事採用を抜擢するケースってありますか?もしあればどういう人を人事にしていますか?

石黒:「Be Professional 」ってバリューのひとつにあるように、基本的には専門性で採用しているので、メルカリの場合は、あまりないですね。

佐俣:去年1名、事業開発から人事への異動がありました。組織開発もプロダクト開発と同じような特性を持つと思うので、人事出身を増やすというよりも、プロダクトやマーケティングに強いようなチームで固めていきたいですね。

時代に合ったコンテンツや新しく効果的な施策はどのように作ってますか?

佐俣:組織はプロダクトだと思っているので、自分たちの強みはなにか、逆に弱みはなにかっていうのを、SWOTを書いてマッピングして、他社分析もした上で、自分たちのポジショニングはこう、アセットはこれがある、じゃあこの角度で打ったら、自分たちがほしい潜在層に当たるかもしれないというのを決めた上でスタートしています。結局は、ポジショニングと、自社が持っているアセットをどう活かすかが重要ですよね。その中で話に上がっていたのは、「メルカリとは戦いたくないね」ってことですね(笑)。とにかくメルカリがやらないことをやるっていうところを意識していましたね。

石黒:それを佐藤さんがインタビューで言うんですよね(笑)。

「Scrum Recruting LABO」第二回開催決定!

「Scrum Recruting LABO」第二回

庄田:ありがとうございます!後ほど懇親会の場でも、ご質問などいただければと思いますので、トークセッションは以上とさせていただきます。
ここで、告知なんですが、このScrum Recruting LABOですが、すでに第二回が決定しています!次回のゲストは、先程お名前が挙がっていましたMirrativの赤川さん、SmartHR 宮田さんです!ぜひ次回もご参加ください!

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